Entrevista con David Carter
[Transcripción de la Entrevista]
En nuestro segundo episodio de la serie Voices of Local Leaders, entrevistamos a David Carter, uno de los facilitadores del programa "Neighborhood Leadership Program" (NLP) de la Community Foundation for Greater New Haven. Después de 30 años trabajando como gerente de proyectos, David decidió cambiar su carrera y dedicar sus esfuerzos a ayudar a líderes locales a marcar la diferencia en sus comunidades. De ser el profesional que se esperaba que tuviera todas las respuestas a aceptar los desafíos inesperados del desarrollo comunitario, el viaje de David se ha centrado en escucha activa y aprendizaje. No por casualidad, ambas actitudes constituyen dos de los pilares principales del programa NLP. Pero no son fundamentales solo para la resolución creativa de problemas comunitarios. También incorporan aspectos esenciales del pensamiento crítico y la mentalidad científica que fomentamos aquí en Science Yourself. ¡Realmente creemos que la experiencia y las perspectivas de David ilustran cómo todos pueden beneficiarse de una comunidad científicamente alfabetizada y empática!
Transcripción de la Entrevista
"Mi nombre es David Carter. Me formé como arquitecto y ejercí como director de proyectos en el campo durante 30 años. Pero siempre sentí que faltaba algo. Hace unos 25 años me involucré en el esfuerzo de Organización Comunitaria, cuyas bases eran reuniones y conversaciones individuales con personas. Eso despertó en mí algo que faltaba en mi trabajo profesional. En 2008, cuando la economía se hundió y tuve que encontrar una nueva forma de sostenerme, me di cuenta de que eso era lo que me llamaba. Entonces, me capacité como entrenador de liderazgo y comencé a trabajar con grupos sobre cómo mejorar su impacto y el trabajo interno que necesitaban hacer para seren más efectivos. Eso me llevó a una colaboración con el Rev. Kev Ewing, a quien conocí a través del trabajo del esfuerzo de Organización Comunitaria. Él y yo (él durante mucho tiempo, y yo intermitentemente) hemos estado trabajando con un programa llamado 'Programa de Subvenciones para el Vecindario'. Nos reunimos e involucramos a Lee Cruz (de la Community Foundation [for Greater New Haven]) para cambiar, en lugar de un programa de subvenciones con un poco de capacitación en liderazgo, un programa de liderazgo con algo de dinero para la subvención. Eso fue un nuevo tipo de trabajo para ellos; por lo general, solo dan dinero a organizaciones sin fines de lucro para que les permitan hacer lo que estén haciendo. Esta fue una especie de liderazgo sembrador y buen trabajo en la comunidad. Nos dimos cuenta de que ahí es donde estaban nuestros corazones y donde se hacia un uso más eficaz de nuestro tiempo. Entonces, hemos estado haciendo esto juntos ahora en este formato durante seis años. Y todavía estamos aprendiendo. Estas conversaciones personales e intencionales realmente me despertaron a algo. Yo continúo motivado por querer compartir esa experiencia ampliamente y creo que eso tiene un impacto en la forma en que vivimos juntos."
[Science Yourself] Un gran enfoque de su programa de capacitación en liderazgo es aprender de la comunidad antes de actuar. ¿Por qué crees que eso sea importante?
[David Carter] El modelo tradicional de arriba hacia abajo de desarrollo comunitario (“top-down”) tiene un grupo de expertos que hacen una evaluación de necesidades y reúnen todos sus datos para decir: "Bueno, estos son los recursos que se necesitan y aquí es cómo podemos imponerlos en la comunidad." ¡Creo que es un modelo roto! El enfoque que fomentamos en el 'Programa de Liderazgo Vecinal' es un modelo de relación, donde las personas que quieren marcar la diferencia (y esas son las personas que se autoseleccionaran para el programa), las alentamos a ir y hablar con la gente de la comunidad individualmente para averiguar qué está sucediendo realmente, cuáles son los problemas reales, cuáles son las oportunidades reales y qué podría ser necesario para realizar el cambio que desean. Eso les da una especie de información narrativa, que creo ser más poderosa. Al mismo tiempo que escuchas lo que está surgiendo [en la conversación] y lo que se necesita, también estás construyendo conexiones.
Creo que el cambio fue claro para mí cuando dejé de lado mi rol de gerente de proyectos, donde era mi trabajo tener todos los detalles, organizarlos, hacer diagramas de flujo y hojas de cálculo, y tener todas las respuestas. Si cree que tiene las respuestas, no puede escuchar cuál es el problema. Entonces, es realmente relajante estar basado en lo que es importante para ti y cuál es tu propósito, pero luego ser humilde y flexible, y escuchar. Y eso aparece en todos los aspectos de mi vida ahora, mis relaciones interpersonales con mi familia, conocer gente profesionalmente y en los entrenamientos que ofrezco. Entonces, es una mentalidad diferente. A veces, la gente habla de que tienes una mentalidad ejecutiva y una mentalidad de aprendizaje, y que son diferentes. Creo que se superponen todo el tiempo y, en el mejor de los casos, se apoyan entre sí. Realmente no se puede ejecutar sin aprender y no se puede aprender sin ejecutar. Entonces, el [proyecto] piloto es un ejemplo de cómo forzarse en un modo de ejecución, pero aún dentro de un marco de aprendizaje.
“Si cree que tiene las respuestas, no puede escuchar cuál es el problema”
[Science Yourself] ¿Cuál es la idea detrás de los proyectos piloto? ¿Por qué crees que sea importante poner a prueba en la práctica algunos de los supuestos sobre la comunidad y los servicios que se brindarán?
[David Carter] Los [proyectos] pilotos son específicamente orientados a intentar obtener información más detallada sobre algo observado en la comunidad. Entonces, puedes profundizar un poco más, ver si la forma en que lo entiendes realmente se muestra. Muchas personas que vienen al programa y tienen ideas sobre cómo resolver algunos de los problemas de salud que se presentan en las comunidades pobres, [como por ejemplo] la obesidad, la diabetes y la mala nutrición, y piensan: "Le daré a la comunidad buena información sobre lo que es comida sana y dónde conseguirla." Y han aprendido constantemente que la información no es suficiente. Cuando comienzan a interactuar con la gente, a enseñarles a cocinar o a involucrar a los niños (para que los niños vean a sus padres de una manera diferente), [ese es] el cambio social que tiene que suceder para apoyar el cambio en las cosas nutricionales. Eso es recurrente; casi todos los años, hay una o dos personas que están lidiando con eso y tienen el mismo momento de "A-HA."
La otra parte importante del [proyecto] piloto es que el participante tiene que superar sus miedos o preocupaciones, o desarrollar su capacidad para estar presente en lo que debe suceder, para liderar un evento, si eso es lo que es. Es una oportunidad para intervenir en lo que dijeron que quieren hacer. Y hay un enorme aprendizaje personal allí, así como también un aprendizaje comunitario sobre lo que realmente está funcionando.
[Science Yourself] ¿Cómo apoyas a los participantes cuando estas evaluaciones críticas revelan que ellos estaban equivocados en sus suposiciones o en su plan de acción?
[David Carter] ¡"Respira hondo" es una gran parte de eso! Parte de esto es normalizar el fracaso. Si está intentando algo nuevo, falle pronto y con frecuencia, para que pueda aprender más rápido. Eso no necesariamente calma el corazón de la persona que se sintió decepcionada. La gente no se presentó [en el evento] o la gente no actuó de la manera esperada. Y esa es una de las razones por las que los equipos de apoyo son tan importantes, porque, cuando el participante está llevando a cabo su [proyecto] piloto, tienen personas que han estado con ellos en el camino de su desarrollo y pueden ayudarles a entenderlo y aprender de cualquier cosa que sale mal o las sorpresas que aparezcan.
“Si está intentando algo nuevo, falle pronto y con frecuencia, para que pueda aprender más rápido”
[Science Yourself] ¿Qué son los equipos de apoyo? ¿Qué crees que sea el principal beneficio de estos equipos?
[David Carter] En el transcurso de los varios meses del programa, cuando trabajas en estrecha colaboración con dos o tres personas cada semana en lo que cada uno de ustedes está trayendo o tratando de hacer, desarrolla habilidades para hablar sobre su programa, desarrolla habilidades para escuchar a otra persona hablando sobre sus programas, y cómo ser un oyente eficaz sin dar la respuesta a la otra persona, sino sugerir cosas o hacer preguntas. Creo que esas habilidades se desarrollan en ese equipo [de apoyo] y, este año [2020], la mayoría de esas conexiones persistieron más allá del programa y las personas todavía están en contacto entre sí, que es esa parte del tejido comunitario. Entonces, son personas que lo conocen y en quienes confía como caja de resonancia para sus ideas y que aprendieron a ver más profundamente lo que está haciendo (no solo el proyecto) y cómo se relaciona con sus valores profundos, sus objetivos profundos y lo que es fundamental para ti.
“Si estás atascado en tratar de entender o solucionar un problema, cambia tu perspectiva”
[Science Yourself] ¿Cuál sería su consejo para alguien que está fascinado con la participación de la comunidad y está pensando seriamente en convertirse en un instructor para ayudar a los líderes comunitarios a avanzar con sus proyectos?
[David Carter] Mis profesores de la escuela de arquitectura me enseñaron (lo que desearía haber aprendido antes) a “¡nunca ser bueno en algo que no te gusta hacer!” Porque terminarás haciéndolo, porque la gente lo encontrará. útil, y no tendrá la oportunidad de explorar las cosas en las que puede ser más eficaz. Otra lección del trabajo arquitectónico fue"si estás atascado en tratar de entender o solucionar un problema, cambia tu perspectiva." Entonces, en arquitectura, si estuviera estudiando un diseño a simple vista y no funcionaba, miraría la vista en alzado o vista en sección para ver cómo se relacionan las partes en un eje diferente. Sea consciente de la perspectiva que está tomando cuando está trabajando en algo y sea capaz de cambiar, para que pueda tener una comprensión diferente. Parte de las conversaciones uno a uno es que estás escuchando las opiniones de otras personas sobre las cosas que te preocupan.
Dejar ir la necesidad de ser la persona que tiene las respuestas, pero basándome un poco en mi intención ("¿Por qué estoy haciendo esto? ¿Cuál es mi propósito aquí?"), y luego, dejar ir mis ideas preconcebidas, así que de hecho, puedo estar presente y prestar atención a lo que realmente está sucediendo. Al darme cuenta de que no tenía que tener la respuesta, y ni siquiera tenía que ser instrumental en la respuesta, pero simplemente podía mantener un espacio para la persona que estaba tratando de crear algo.
